L’œuvre se décompose en sept chapitres. L’auteur nous donne une vision technique des conflits dans l’entreprise. Les premiers chapitres consistent à expliquer le comportement psychologique des individus.

Les derniers chapitres donnent une approche systémique dans la résolution du conflit face aux risques psychosociaux.
En effet, l’auteur affirme que si le médiateur connaît l’état psychologique des personnes concernées il sera en mesure d’apporter une solution à leur conflit. La solution au conflit n’émerge pas des parties, mais du médiateur.

Je vais à travers cette synthèse vous résumer les différents chapitres et conclure avec une vision personnelle de cette œuvre.
Dans son premier chapitre l’auteur définit par la loi les risques psychosociaux et l’obligation qu’il est fait à l’employeur d’y faire face et ainsi de préserver la santé physique et mentale des travailleurs. Cette vision donne dès la première lecture une volonté de l’auteur à vouloir traiter le sujet par la loi. La vision du conflit par la loi est donc omniprésente. Et par défaut, l’approche systémique de la résolution du conflit devient la clef de voute du médiateur.

L’œuvre donne par conséquent un référentiel de définition d’état psychologique de l’individu pour ainsi réussir la médiation.

Dans son second chapitre, l’auteur donne des situations de médiation. Il prétend ainsi qu’il peut y avoir médiation lorsqu’il y a :

1. Des problèmes entre deux personnes,
2. Problèmes entre un groupe et une personne,
3. Problèmes entre deux instances,
4. Problèmes de chantage,
5. La prise d’otages,
6. Problèmes de conflit social,
7. Le transfert de compétences.

Par ces sept points, l’auteur définit immédiatement le référentiel de la médiation dans l’entreprise.

Le troisième chapitre est dédié à la mission du médiateur. L’auteur préconise ainsi d’identifier clairement l’origine et les spécificités de la demande de médiation. La médiation devient de ce fait pour l’auteur un « bon de commande » qui doit faire l’objet d’informations précises sur l’origine du conflit, et les individus concernés par celui-ci. Cela permettra au médiateur d’après l’auteur de préparer son référentiel de médiation tel un consultant qui réaliserait un audit dans un domaine précis.

Le quatrième chapitre définit l’état d’esprit du médiateur. L’auteur préconise que le médiateur soit un acteur de la médiation. Vient donc l’application de la méthode de médiation en une approche systémique qui va permettre au médiateur de ne pas rester neutre. L’auteur précise que cette non-neutralité ne s’applique pas face au protagoniste, mais elle permet au médiateur de montrer, d’illustrer et commenter ce qu’il veut apprendre à ses interlocuteurs.

Le cinquième chapitre est destiné aux outils disponibles du médiateur pour aboutir à un résultat.

• Le consensus : L’auteur estime pour la bonne réussite d’une médiation qu'il faudra à un moment envisager que les protagonistes soient dans une logique du perdant perdant. Il faudra qu’il se trouve dans une logique d’abandonner quelque chose.
• La négociation : L’auteur attire l’attention du lecteur sur le principe du « où » et le « quand », « Comment ». Ces notions permettront au médiateur de toujours impliquer les protagonistes à leurs engagements. « Où nous voyons nous ? Quand nous voyons nous ?).
• Recadrer les faits ; L’auteur préconise que pendant la médiation, le médiateur puisse recadrer les faits, les recadrer et donner à la réalité, une tonalité qu’elle n’avait pas jusque-là.
• Les alternatives : L’auteur estime que le recadrage des faits en donnant une tonalité à la réalité, qu’elle n’avait pas jusqu'à là, permettra au protagoniste de faire émerger des solutions alternatives. Il confirme cette vision en stipulant qu’il est souhaitable que les alternatives deviennent évidentes et sans avoir à être forcées ou encore imposées par le médiateur.

• Le questionnement circulaire : L’auteur préconise une posture triangulaire. En effet, il développe une analyse de la manière suivante. S’il y a un conflit entre deux personnes, dont un tiers et témoin. Si le témoin se donne la peine de ne plus comprendre pourquoi ces personnes sont en conflit, mais pourquoi ces personnes restent en désaccord, la vision du témoin sera alors changée. L’auteur estime ainsi que chaque protagoniste en utilisant cette technique pourra ainsi identifier plus facilement les alternatives.

• La logique d’apprentissage : Cette logique d’apprentissage doit permettre au médiateur de travailler sur la pérennité de l’accord. L’auteur estime que s’il a réussi à impulser une nouvelle logique, une logique d’apprentissage au protagoniste, le changement s’appliquera de ce fait.
Le sixième chapitre est destiné à la gestion par les problèmes. Ce que l’auteur définit comme cela concerne une vision de management. Celle-ci s’ordonne autour de l’anticipation des crises. L’auteur considère que ces crises sont inévitables, de ce fait, il vaut mieux les anticiper que les subir.

Le septième chapitre est un récapitulatif de trois exemples de médiations effectués par l’auteur de l’œuvre.

Conclusion de l’œuvre

Cette œuvre décrit une approche de la médiation qui ne se base pas sur l’approche très technique du conflit. L’auteur estime que le médiateur doit avoir une approche dans la gestion du conflit comme celle d’un auditeur dans la mise en place d’un audit. D'ailleurs, j’ai remarqué que dans les différents exemples de médiation donnée par l’auteur le terme consultant revient facilement. Le médiateur est donc un consultant.
Cette approche ressemble à la vision d’un juriste dans le traitement du conflit. Cette vision, qui consiste à traiter d’abord par la loi et ensuite par la partie technique avec très peu d’émotions, me dérange un peu. Je suis surpris, dans une œuvre qui prétend donner une méthode pour gérer les conflits au travail et développer la médiation face aux risques psychosociaux l’auteur n’a aucune approche sur le traitement des conflits par les émotions. Cela sous-entend que les risques psychosociaux sont des risques liés à des faits très précis et des faits matériels.

Pouvons-nous alors affirmer que le Stress au travail, le harcèlement moral, le mal-être au travail sont réellement des risques basés sur des faits matériels ? Ces éléments sont avant tout basés sur un état émotionnel des individus. J’ai d’ailleurs été très surpris de ne pas voir dans le septième chapitre un exemple de harcèlement moral.

Cette œuvre reste néanmoins intéressante dans le fond. La méthode de médiation décrite, ne conviens, pas à mon sens pour traiter les risques psychosociaux ne me convient pas non plus dans la définition de la posture du médiateur. Je ne pense pas qu’il soit utile d’intégrer dans l’entreprise un autre consultant en charge de la gestion des conflits. Il est important que les entreprises prennent une initiative dans la gestion des conflits, mais il appartient que le médiateur soit autre chose qu’un consultant, qu’un psychologue.